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Digitale Transformation: Muss ich wirklich agil werden?

Vieles ist im Wandel, nur der eigentlich Zweck eines Unternehmens ist der selbe geblieben: Kundenprobleme nachhaltig und wirtschaftlich lösen. Der digitaler Wandel ist zwar spürbar, aber die gravierende Änderungen bleiben noch aus.

 

In seinem Buch "Digital denken statt Umsatz verschenken schreibt der Digitalexperte Christan Spancken: „Digital zu denken bedeutet, an den Kunden zu denken, seine Sicht einzunehmen und seine Wünsche zu erfüllen – nicht nur nach Produkten und Services, sondern auch nach Mitbestimmung und sinnvoller Kommunikation.

 

In vielen Unternehmen gibt es jedoch immer noch Widerstände gegen die agile Denkweise. Viele Bereiche sind auch gar nicht von dieser Veränderung betroffen. Beispielsweise braucht eine Finanzbuchhaltung sich nicht komplett anders organisieren. Hier ist es eher sinnvoll zu hinterfragen, welche Arbeiten sinnstiftende sind und welche Tätigkeiten eher automatisiert gehören. Bei Marketing und Vertrieb sieht es hingegen schon anders aus.

Die bestehenden (Kunden-)Probleme können mit der traditionellen Denkweise nicht mehr gelöst werden, dies ist allerdings selbst in der Softwarentwicklung noch nicht überall gleich angekommen. Es wird immer noch häufig nicht iterativ vorgegangen, um schnelles Feedback vom Kunden zu bekommen.

Deshalb möchte ich nun auf ausgewählte Modelle zur Entscheidungsfindung für die Auswahl einer Vorgegensweise eingehen. Diese sollen dabei helfen herauszufinden, wo das Problem angesiedelt ist und mit welcher Strategie es am Besten lösbar ist. Durch diese Betrachtung kann dann auch jeder persönlich die Frage beantworten, ob er agil(er) werden muss oder eben nicht.


VUCA: Der Mensch im Mittelpunkt der Digitalisierung

Wir bewegen uns schon seit längerem, u.a. getrieben durch neue Technologien, weg vom Industriezeitalter hin zum Wissenszeitalter. In diesem Umfeld besteht eine hohe Dynamik mit vielen Schwankungen und schlechter Vorhersehbarkeit, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Ereignis eintritt. Durch die Vernetzung multiplizieren sich die bestehenden Systeme und eine Ursache-Wirkung Beziehung ist schwer sichtbar. Hinzu kommt eine Mehrdeutigkeit, die zu einer nicht mehr planbaren Realität führt. Es ist hier relativ schwer überhaupt das Kundenproblem greifen zu können.

 

Diese Herausforderungen werden mit dem Akronym VUCA beschrieben. Diese Betrachtungsweise ist die Antwort des US Army War College auf den Zusammenbruch der UdSSR Anfang der 1990er. Es gab plötzlich nicht mehr den einen Feind, wodurch eine neue Sichtweise notwendig war.

 

Die Agilität ist für solche Herausforderungen das passende Mindset. Die Art der Führung muss in weiterer Folge angepasst werden. Um dieses Thema zu vertiefen, kann ich die Seite VUCA-Welt empfehlen.

 

Reflektiere nun die Mehrzahl deiner bestehenden Probleme. Konntest du in der Vergangenheit mit einer hohen Wahrscheinlichkeit vorhersagen, wie es gelöst werden soll? Du musstest dich nicht zwischen mehreren Lösungswegen entscheiden?

 

Wenn du die Fragen mit Ja beantwortest hast, dann brauchst du nichts an deiner Vorgehensweise ändern und auch nicht weiterlesen. Wenn du dir noch nicht sicher bist, wie genau dein Problem beschaffen ist, lese zuerst den Abschnitt über Cynefin.

Ansonsten kannst du den Herausforderungen in diesem Umfeld durch Zerlegen der Probleme in kleinere Schritte begegnen und dich iterativ mit den entsprechenden Feedbackschleifen dem Kundenproblem annähern. Dies entspricht dem experimentellen Vorgehen, besser bekannt als PDCA Zyklus oder Demingkreis.

 

PDCA - Altbekannt und bewährtes Modell zur Zerlegung von Problemen

Alle agilen Vorgehensweisen haben das PDCA-Modell als Grundlage. Das Modell wurde in den frühen 1920er Jahren von Shewhart entwickelt und in den 1950er Jahren von Deming weiterentwickelt und populär gemacht.

 

PDCA steht für Plan-Do-Check-Act und ist ein Basiskonzept des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Ein alternativer Begriff für diese Vorgehensweise ist das Experiment. Ziel ist es, sich mit kleinen Schritten sich dem Problem anzunähern und durch regelmäßiger Überprüfung herauszufinden, ob es der richtige Weg war. Die Abbildung zeigt den Zyklus im Detail.


Entscheidungsmodell CYNEFIN: Welche Strategie für welches Problem?

Das Cynefin Framework ist ein Wissensmanagement-Modell von dem walisischer Wissenschaftler Dave Snowden zur Beschreibung von Problemen, Situationen und Systeme. Es erfolgt eine Einteilung in die Kategorien einfach, kompliziert, komplex und chaotisch. Für jede der Kategorien gibt es ein abgestimmtes Vorgehensmuster (Strategie), um das System zu steuern. Die nachfolgende Abbildung beschreibt die einzelnen Kategorien und Strategien.

Einfacher Kontext

Im einfachen Kontext sind alle Parameter und ihre Wechselwirkungen bekannt. Es ist prinzipiell möglich, den einfachen Kontext vollständig zu analysieren und zu beschreiben. Das bedeutet, dass sich Voraussagen treffen lassen. Daher kann im einfachen Kontext überlegt gehandelt werden, so dass auf Veränderungen mit langfristigen und planvollen Handlungen reagiert werden kann.

 

Komplizierter Kontext

Im komplizierten Kontext sind möglicherweise nicht alle Parameter und ihre Wechselwirkungen bekannt, aber es besteht die Möglichkeit sie zu erkennen. Es ist prinzipiell mit viel Aufwand möglich, den komplizierten Kontext vollständig zu analysieren und zu beschreiben. Das bedeutet, dass sich ebenfalls Voraussagen treffen lassen. Und deshalb kannst du auch im komplizierten Kontext planvoll handeln.

 

Komplexer Kontext

Im komplexen Kontext ist das nicht der Fall. Hier können wir aus prinzipiellen Gründen kein vollständiges Wissen über alle Parameter und ihre Wechselwirkungen haben. Der komplexe Kontext ist grundsätzlich nicht analysierbar. Das bedeutet, dass sich keine langfristigen Voraussagen treffen lassen. Auf Basis von bestehenden Fakten und neuen Hypothesen können Experimente durchgeführt werden, aus denen Muster abgeleitet werden und in kleinen Schritten der Lösung angenähert werden. Hier ist die oben beschriebene VUCA-Welt angesiedelt und wird mittels dem PDCA-Zyklus gelöst.

 

Chaotischer Kontext

Im chaotischen Kontext gibt es überhaupt kein verlässliches Wissen. Die Parameter und ihre Wechselwirkungen sind völlig unklar und in ihren Beziehungen lassen sich keine Muster ausmachen. Deshalb können wir in chaotischen Kontexten weder planvoll handeln noch schrittweise agieren, wir können lediglich auf Ereignisse reagieren. Chaos bedeutet, dass du jederzeit nur auf Sicht fährst und permanent auf alles gefasst sein musst.

 

Wo befindest du dich mit den Mehrzahl deiner Problemen? Im einfachen Quadrant? Dann herzlichen Glückwunsch, du kannst gelassen in die Zukunft blicken.

 

Falls wieder nicht, lohnt es sich jetzt im Detail anzuschauen, welche Vorgehensweise für welche Kategorie von Cynefin sinnvoll ist.

Das Cynefin-Framework hilft im Hinblick auf den Zusammenhang von Ursache und Wirkung die Probleme zu kategorisieren. Je nachdem, in welcher Kategorie sich das Problem befindet, bieten sich unterschiedliche Lösungsstrategien an .

 

Die Stacey-Matrix versucht zusätzlich einen Zusammenhang herzustellen zwischen den Eigenschaften eines Systems nach dem Cynefin-Framework und der Qualität eines Arbeitsauftrags (Anforderung, Klarheit bei der Vorgehensweise/Technologie).

Es gilt: Je unklarer die Anforderungen und der Weg bzw. die Technologie ist, desto eher eignet sich eine agile Vorgehensweise.

 

Hast du nun eine Antwort auf die Frage gefunden, ob Du agiler sein musst in der Zukunft?

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