· 

Veränderungsprozess Überblick

The most dangerous phrase in the language is, "We've always done it this way." (Grace Hopper)

 

Jeder Mitarbeiter wird regelmäßig während seiner beruflichen Laufbahn von Veränderung oder Weiterentwicklung (innerhalb) der Organisation betroffen sein. Ein Wandel in einer Organisation wird jedoch immer unterschiedlich wahrgenommen, da jeder Mitarbeiter individuelle Einstellungen und Wünsche hat. Dies führt häufig zu Widerständen gegen die Veränderung. Diese Abwehrhaltung ist eine natürliche Reaktion der Menschen, sobald die Veränderung (noch) nicht mit seiner bisherigen Verhaltensweise übereinstimmt oder er (noch) keine positiven Auswirkungen für die Zukunft erkennen kann.

Eine Veränderung kann erfolgreich eingeführt werden, wenn dies bewusst gesteuert wird. Zur Planung, Steuerung und Kontrolle eines Veränderungsprozesses dient das Change Management, dass als ganzheitlicher Ansatz die Veränderungen langfristig und messbar um zusetzten und stellt ein Lernprozess dar.

Entwicklungsphasen im Veränderungsprozess

7 Entwicklungsphasen im Veränderungsprozess

Innerhalb eines Veränderungsprozess gibt es je nach Autor 5-7 Entwicklungsphasen, die den Verlauf der persönlichen Veränderung innerhalb des Prozesses charakterisieren.

 

Die Verlaufskurve bei dem adaptierten Modell vom Institut von Supervision und Organisationsentwicklung Zürich zeigt, dass die Einsicht der Veränderung viel Zeit braucht und ein sensibler Umgang mit den Mitarbeitern notwendig ist. Durch klar definierte Ziele (und Teilzielen) sowie Visionen können Orientierung, Sicherheit und Motivation gegeben werden und dadurch die Verlaufskurve schneller durchlaufen werden. Die ersten zwei Phasen stellen bezüglich der menschlichen Seite die intensivsten Phasen dar, da Verwirrung, Wut und Angst oder gar Aggression zu überwinden sind.

Deshalb muss versucht werden durch intensive Kommunikation, beispielsweise durch Workshops, die natürliche Abwehrhaltung durch ein erfreutes Annehmen des Neuen zu wandeln und die Mitarbeiter dadurch zu motivieren. Eine gemeinsame Vision muss entstehen, in der die Vorteile und der Nutzen der Veränderung sich wiederspiegeln und eine neue Perspektive und Orientierung geschaffen werden. Folglich ist es notwendig alle beteiligten Menschen so früh wie möglich an dem Prozess einzubinden und auch interdisziplinäre Gremien wie z.B. eine Steuergruppe zu besetzen. Für die Besetzung von solchen Gremien sind auch Informationen über die sozialen Beziehungen sehr wichtig. Meistens können die informellen Führungspersönlichkeiten, beispielsweise durch einen hohen Grad an Vertrauen, mehr Einfluss auf andere ausüben. Die sogenannten Meinungsführer müssen nicht unbedingt auch formell eine führende Position einnehmen.

Für jede Phasen können verschiedene Maßnahmen greifen, damit die Mitarbeiter den Veränderungsprozess mittragen:

Phase 1 Einbeziehung der Mitarbeiter und intensive Kommunikation.
Phase 2 Offene Kommunikation, indem Zeitund Raum zum Äußeren der Gefühle vorhanden ist.
Phase 3 Transparenz bewirken, beispielsweise durch Informationen, was bereits beschlossen ist und was noch gestaltbar ist
Phase 4 Vertrauen schaffen, gemeinsame Vision entwickeln und umsetzen, Schulungen und Trainingsmaßnahmen durchführen.
Phase 5

Fehlerkultur, Unterstützung durch Feedback, Personalentwicklungsmaßnahmen.

Phase 6

Unterstützung bei der persönlichen Entwicklung von neuen Strategien und Kompetenzen

Phase 7

Stabilität und feierlicher Abschluss der aktiven Veränderungsprozessphase

8 Schritte zur erfolgreichen Veränderung (nach Kotter)

 John P. Kotter nennt die nachfolgende 8 erfolgskritische Schritte, die jeder Veränderungsprozess durchlaufen sollte.

 

1. Aufstellen einer Dringlichkeit

  • Untersuchung des Markts und der Wettbewerbsbedingungen
  • Identifizierung und Besprechung von Krisen, potentiellen Krisen oder großen Chancen

2. Aufstellung der Leitungskoalition

  • Zusammenstellung einer Gruppe, die ausreichend Macht hat, um Veränderungen anzuleiten
  • Anleitung der Gruppe zur Zusammenarbeit wie in einem Team

3. Entwicklung einer Vision und Strategie

  • Erzeugung einer Vision, mit der die Anstrengungen gelenkt werden
  • Entwicklung von Strategien zur Erreichung der Vision

4. Übermittlung der Veränderungsvision

  • Nutzung jedes möglichen Mediums zur ständigen Übermittlung der neuen Vision/Strategien
  • Vorleben des von den Mitarbeitern erwarteten Verhaltens durch die Leitungskoalition

5. Befähigung von Aktionen auf breiter Basis

  • Beseitigung von Hindernissen
  • Änderung von Systemen oder Strukturen, die die Veränderungsvision unterhöhlen
  • Ermutigung zum Risiko und zu Aktivitäten, denen neue Ideen zugrunde liegen

6. Erzeugung kurzfristiger Siege

  • Planung sichtbarer Verbesserungen der Leistung oder von „Siegen“
  • Erzeugen dieser Siege
  • Sichtbare Anerkennung und Auszeichnung der Menschen, die diese Siege möglich gemacht haben

7. Festigung der Erfolge und Erzeuge weiterer Veränderungen

  • Nutzung der gesteigerten Glaubwürdigkeit zur Veränderung aller Systeme, Strukturen und Regeln, die nicht zusammenpassen und nicht zur Vision der Umgestaltung passen
  • Anstellung, Förderung, Entwicklung von Menschen, die die Veränderungsvision implementieren können
  • Erneute Verstärkung des Prozesses mit neuen Projekten, Themen und Veränderungskräften

8. Verankerung neuer Ansätze in der Kultur

  • Erzeugung einer besseren Leistung durch kunden- und produktivitätsorientiertes Verhalten, durch eine stärkere und bessere Leitung und durch ein effektiveres Management
  • Verdeutlichung der Verbindungen zwischen neuen Verhaltensweisen und dem Erfolg der Organisation
  • Entwicklung von Mitteln zur Sicherung der Leitungsentwicklung und –nachfolge

8 Fehler in Veränderungsprozessen

1. Die Notwendigkeit der Veränderung wurde nicht oder zu wenig klargemacht

2. Es wurden keine ausreichend mächtige Führungskoalition für den Wandel geschaffen

3. Die Kraft einer sinnvollen Vision wurde unterschätzt

4. Die Vision wurde zu wenig kommuniziert (um einen Faktor 10 bis 1000)

5. Die neue Vision blockierenden Hindernisse wurden nicht beseitigt

6. Es wurden keine kurzfristigen Erfolge erzielt

7. Der Sieg wurde zu früh ausgerufen

8. Die Veränderungen wurden nicht stark genug in der Unternehmenskultur verankert

 

Erfolgsfaktoren

Das Change Management zeichnet sich durch die folgenden Erfolgsfaktoren aus.

  • Strukturierte Vorgehensweise.
  • Management ist ein Treiber für die Veränderung und steht 100% dahinter.
  • Offene Kommunikationskultur, in dem Ziele und Fortschritte für jeden transparent ist.
  • Neue Methoden und Verhaltensweisen werden geschult, damit der Sinn dahinter jedem einzelnen klar werden kann.
  • Eigeninitiative und -verantwortung werden gefördert.

Die Veränderungen betreffen sowohl die harten Faktoren wie Strukturen und Prozesse als auch die weiche Faktoren wie z.B. Mitarbeiter/Verhalten und Unternehmenskultur.

Quellen

Schmelzer, J. Hermann, Sesselmann, Wolfgang (2008): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 6. Auflage, Hanser Verlag, München

Zorn Natascha, Groschupf Beate (2006): Alte Zöpfe. Der Faktor Mensch und die Bedeutung von Change-Management bei Linux-Migrationen IN: Linux Magazin Mai 2006, S. 94-96

Begleitunterlagen des riva Planspiel „SysTeamsChange“: H6 Phasen der Veränderungen, S. 62-67 und H5 Aktion Nr. 18: Soziale Beziehungen S. 61

Kommentar schreiben

Kommentare: 0