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Großgruppenmethoden Überblick

Der nachfolgende Bericht beschäftigt sich mit der Thematik wie sich die Methoden für Großgruppen sich entwickelt haben und welche Leitgedanken und -sätze dahinter stehen. Abschließend werden die gängigsten Großgruppenmethoden gegenüber gestellt.

Anfänge der Großgruppenmethode

Eine Organisationsentwicklung ließ sich lange Zeit mit partizipativen Vorgehensweisen und mit großen Gruppen nur schwer gestalten, da sich drei grundlegende Probleme bei der Durchführung zeigten:

  1. Über einen frontalen Folienvortrag oder auch (Massen-)Abstimmungen konnte zwar schon immer eine große Zahl an Mitarbeitern angesprochen werden, allerdings war es nie nachhaltig, da ein bleibendes Interesse an einem Thema damit nicht erreicht werden konnte.
  2. Durch die große Anzahl von Betroffenen waren Organisationsentwicklungsmaßnahmen und Gestaltungsprojekte langwierig und komplex. Der Anspruch, Partizipation zu erzeugen war meist äußerst mühsam.
  3. Wenn ein erfolgreiches Pilot-Projekt, durch einen Rollout der gefundenen Gestaltungsansätze in die Breite gebracht werden sollte, kam es zu einem Innen-Außen-Problem.

Verfahren, mit denen diese Probleme gelöst wurden, wurden erst Mitte der 80er Jahre von Organisationsberatern in den USA entwickelt, mit denen zunächst drei Arten von Vorhaben bedient werden konnten.

  • Partizipative Strategieentwicklung und gegebenenfalls strategische Neuausrichtung.
  • Partizipative Organisations- und Technikgestaltung.
  • Whole System Participative Work (Reflexionsprozesse, Konsensbildung und Entscheidungsfindung).

Im deutschsprachigen Raum waren diese Verfahren lang unbeachtet geblieben. Im deutschsprachigen Raum gründete Mathias zur Bonsen erst 1996 das Lern- und Erfahrungsforum Großgruppenarbeit, wo in jährlichen Treffen für die Vernetzung der Aktiven und den Wissenstransfer aus den (überwiegend amerikanischen) Entwicklungswerkstätten gesorgt wird. Der Sammelband "Das Feuer großer Gruppen" ist er im Jahre 2000 erschienen.

Einsatzmöglichkeiten

Die Einsatzmöglichkeiten von Großgruppenverfahren sind jedoch vielfältig (Auszug):

  • Leitlinien oder neue Qualitätsstandards kommunizieren und umsetzen
  • Initiierung neuer Programme oder Projekte,
  • Unternehmensreorganisation in Geschäftsprozesse überführen,
  • Zusammenschluss oder Kooperation von Unternehmen, beispielsweise durch eine Fusion treffen zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander, Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Einheiten oder Abteilungen
  • Neuausrichtung des gesamten Unternehmens, einer Sparte oder Abteilung

Angesichts der Möglichkeiten und der immensen Dimensionen von Großgruppenmethoden wird es in der Managementebene immer deutlicher, dass Sie nicht nur die Geschwindigkeit beeinflussen können, sondern auch durch Einbeziehung der Mitarbeiter bisher versteckte Potenziale nutzen können. Die Mitarbeiter wollen und können die Verantwortung für sich selber, ihren Arbeitsplatz, ihren Arbeitsbereich und die Zukunft des Unternehmens übernehmen.

Insbesondere durch den Geschwindigkeitsvorteil, mit dem durch Großgruppenverfahren die Herausforderungen bewerkstelligt werden können, gibt der Methode einen guten Nährboden: Es verwundert nicht, dass seit ihrer Erfindungen in den Achtzigern die Basis verfeinert und bereits zahlreiche verschiedene Verfahren entwickelt oder verbessert wurden.

Die Praxis zeigt, dass durch das Einbeziehen einer representativen Querschnitts der Betroffenen die Nachhaltigkeit und die Verbindlichkeit der angestrebten Veränderung  steigt.

Leitgedanken

Eines ist allen Verfahren gemeinsam: Ein übergreifender Leitgedanke verbindet sich unmittelbar mit der partizipativen Tradition, aus der heraus diese Verfahren entstanden sind, es ist ihr Innovationsimpuls: ‚Getting the whole System into the Room’.

Wesentliche Leitgedanken ergeben sich aus den Lösungen mehrerer grundlegender Probleme, die die Arbeit mit Großgruppen mit sich bringt:

 

Problem Lösung
Der Einzelne hat nicht genügend „Sendezeit“, um zu sprechen, gehört zu werden und eine Antwort zu bekommen.  Parallele Interaktion in kleinen Gruppen, und zwar als erkennbarer und spürbarer Teil des Ganzen.
Großgruppen, insbesondere, wenn sie überstrukturiert sind,  rufen elementare Ängste vor Chaos und Desorganisation, Kontrollverlust und Gewalt hervor. Sicherheit wird durch eine klare Struktur mit genügend Spielraum für Selbstorganisation und Selbststeuerung gegeben.
In Großgruppen treffen unterschiedliche Weltsichten der Subkulturen im Unternehmen aufeinander. Die begrenzten Sichten auf das Ganze können einerseits zu heftigen Konfrontationen führen, und andererseits kann es Scham auslösen, zu spüren, wie beschränkt die eigene Perspektive ist. Multiple Realitäten sollen durch die Art der Gruppenzusammensetzung im Konferenzverlauf geschaffen werden.
Bei Großgruppenereignissen ist damit zu rechnen, dass plötzlich starke Affekte zutage treten, aufregende Ereignisse, und die Gespräche drehen sich um heiße Themen; oft ist es das erste Mal, dass Mitarbeiter ausdrücklich nach ihrer Meinung gefragt werden. Eine Moderation, die auf den Umgang mit Gefühlsausbrüchen dieser Art solide vorbereitet ist.

Rahmenbedingungen und Leitsätze

Daraus ergeben sich die grundlegenden Rahmenbedingungen für Großgruppenverfahren

  • Eine intensive Vorbereitungszeit führt zu den notwendigen Strukturen der Veranstaltung bei genügend individuellem Spielraum, damit die Individuen in Kleingruppen in einem moderierten Konferenzverlauf ihre Ideen einbringen und den Blick aufs Ganze gewinnen können.
  • Erst wenn alle verstehen, warum die Veränderung notwendig ist (und nicht mehr ein Störfaktor angesehen wird, der einen von der eigentlichen Arbeit abhält) und sich auch für das große Ganze interessiert, ist ein wichtiger Bestandtteil der Veränderung geworden.

Aus einem Vergleich von zwölf Großgruppenverfahren wurden mittlerweile die folgenden 10 Leitsätze als „underlying principles and values“ abgeleitet:

  1. Engagement wertschätzen.
  2. Das richtige Thema auswählen.
  3. Die Konferenz mit einem Planungsteam starten.
  4. Die richtigen Teilnehmer auswählen (kritischer Erfolgsfaktor).
  5. Strukturen schaffen, die gute Gespräche ermöglichen und fördern.
  6. Zeit für Reflexion und krative Durchbrüche einräumen.
  7. Einplanen von Wendepunkten: Vom „Ich“ zum „Wir“.
  8. Eröffnen von Möglichkeitsräumen (Opportunity for the „If“).
  9. Die Erfahrung von Wirksamkeit und Commitment ermöglichen.
  10. Durch gute Logistik einen reibungslosen Ablauf sichern.

Großgruppenmethoden im Vergleich

  Future Search Conference (FSC) Real Time Strategic Change (RTSC) Open Space Technology (OST) Word Café Appreciative Inquiry (AI)
 Ziel Die gemeinsame Zukunft planen. Sensibilisieren für vorgegebene Ziele und Entwickeln der Umsetzungsstrategien. Entwickeln von Themen, welche die Teilnehmenden beschäftigen. Ideen und Erkenntnisse vernetzen.  

Die gemeinsame Suche nach dem Besten in einer Organisation, um es für die Unternehmensentwicklung zu nutzen.

Dauer 1  - 3 Tage 1  - 3 Tage 1  - 3 Tage 2 - 4 Stunden 3 Monate - 1 Jahr
Teilnehmer 10 - 1.000 10 - 1.000 50 - 1.000 15 -150 10 - 1.000
Form Es wird in einem Raum, im Plenum und in einzelnen – in der Zusammensetzung wechselnden – Gruppen gearbeitet. Es wird in einem Raum, im Plenum und in einzelnen – in der Zusammensetzung wechselnden – Gruppen gearbeitet. Es wird im Kreis begonnen. Die eigentliche Arbeit erfolgt in dezentralen, autonomen und sich selbst organisierenden Workshops. An Kaffeehaustischen in einem Raum wird in der Zusammensetzung wechselnder Gruppen gearbeitet. Es wird in einem Raum, im Plenum und in wechselnden Gruppen – zusätzlich auch einzeln und in Zweiergruppen –gearbeitet.
Ablauf Über fünf Phasen führt der Prozess von der Vergangenheit über die Gegenwart zur Zukunft und endet bei der Definition der Maßnahmen und der Planung der nächsten Schritte. Ein dreistufiger, prozessorientierter Weg, der über die Sensibilisierung zur Zielidentifikation und zu den Maßnahmen führt. Die einzelnen Aufgaben sind genau definiert und vorbereitet. Nach einer Einstimmung wird die Konferenzagenda im Plenum entwickelt. Die Teilnehmenden sind frei, in welcher Form und wie lange sie in den Workshops mitarbeiten möchten. Über zwei bis fünf Phasen von Gesprächsrunden werden eine oder mehrere Fragen diskutiert. Die Teilnehmenden schreiben die Ergebnisse auf das Tischtuch.

Ein Prozess in vier Phasen:

1. Erkunden und Verstehen des positiven Veränderungskerns einer Organisation.

2. Träumen, was sein könnte.

3. Entwerfen, was sein sollte.

4. Bestimmen von Aktionen und Gruppen, die durch die ersten drei Phasen inspiriert worden sind.

Moderation Die Moderation ist stets präsent und führt von einer Aufgabe zur anderen. Die Moderation ist stets präsent und führt von einer Aufgabe zur anderen. Die Moderation führt nur durch die Einstimmung, die Plenumsdiskussionen und die Reflexion.

Die Moderation ist stets präsent und führt von einer Runde zur anderen.

Die Moderation ist stets präsent und führt von einer Aufgabe zur anderen.

Quellen

  • Bonsen, Matthias zur (1995): “Simultaneous Change. Schneller Wandel mit großen Gruppen.” In: Organisationsentwicklung 4/95, S. 30 – 43.
  • Königswiese, Roswita (2000): “Das Feuer von Großgruppen.” In: KÖNIGSWIESER, Roswita; Marion Keil (Hrsg.) (2000): Das Feuer großer Gruppen. Konzepte, Designs, Praxisbeispiele für Großveranstaltungen. Stuttgart: Klett-Cotta, S. 30 – 44.
  • The Big Five – Die bekanntesten Großgruppenmethoden in der Praxis

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